Centraal Beheer bestaat al meer dan honderd jaar. We hebben de eerste "Even Apeldoorn bellen"-commercial gemaakt. We waren de eerste verzekeraar met een website. We wonnen Gouden Loeki's, lanceerden de Kleine Deukjes Dagen en werden Data Insights Company of the Year. Een prachtige geschiedenis.
Honderd jaar Centraal Beheer in drie beelden — van iconische reclames tot het hart van klantcontact.
Maar geschiedenis is geen garantie voor de toekomst.
Onze ambitie is om in 2030 de meest geliefde dienstverlener van Nederland te zijn. Geliefd. Niet alleen functioneel, niet alleen efficiënt — geliefd. Dat woord komt niet vanzelf langs in een directiekamer. Maar als je het wel in je strategie zet, ontdek je iets ongemakkelijks: het halen van die belofte ligt niet in productontwerp. Niet in marketing. Niet in efficiency. Het ligt in hoe je naar je klanten luistert.
De top van de klantbelevingspiramide
We werken met een eenvoudig model: de klantbelevingspiramide. Onderaan staat tevredenheid — een prima product tegen een eerlijke prijs. Daarboven staat gemak — het wegnemen van frictie. Maar bovenaan staat iets veel zeldzamers: loyaliteit door emotie. Het gevoel dat je terugkomt omdat het meer was dan een dienst — het was een ervaring om te onthouden.
De drie lagen van de klantbelevingspiramide — de top is de zeldzaamste én de waardevolste.
Hoe je daar komt, leer je niet door achter je bureau te zitten en te denken "wij zijn toch ook allemaal klant?". Want je bent geen klant. Niet van je eigen organisatie. Je hebt te veel context, te veel kennis, te veel aannames. Echte klantkennis komt van échte klanten.
En om dat schaalbaar te maken, heb je geen onderzoeksafdeling nodig — je hebt een research-gedreven cultuur nodig.
Een onderzoeksafdeling levert rapporten. Een onderzoekscultuur levert betere beslissingen.
Twee snelheden, één missie
Voordat ik bij de fases kom, één principe vooraf: bij Centraal Beheer werken we met twee snelheden van onderzoek.
De eerste is discovery — wat heeft de klant eigenlijk nodig? Hier zit het luisteren, het interviewen, het mappen van Jobs-to-be-Done en het formuleren van How-Might-We's. Dit is de fase waarin je niets aanneemt en alles vraagt.
De tweede is delivery — werkt onze oplossing? Hier zit het concept testen, het prototypen, het A/B-testen, het valideren. Dit is de fase waarin je verfijnt wat je al hebt bedacht.
Discovery en delivery — verschillende vragen, verschillend ritme, één doel.
Onze missie is simpel: elk product, of het nu nieuw gemaakt of aangepast wordt, wordt vooraf getest. Geen uitzonderingen. Geen "maar dit is anders". Niet omdat we methodepuristen zijn, maar omdat we leerden dat de prijs van niet-testen altijd hoger is dan de prijs van wel testen.
Hoe je een hele organisatie meekrijgt
Een methode hebben is niet hetzelfde als een organisatie hebben die ermee werkt. Dus we begonnen aan iets ingewikkelders dan een methode: een cultuurverandering. En cultuurverandering werkt alleen als je 'm in fases doet — niet als één big bang, maar als een opbouw waarbij elke fase de volgende mogelijk maakt.
Fase 1 — Maak onderzoek laagdrempelig
De eerste fout die je niet wilt maken: research in de exclusieve handen van researchers leggen. Dat voelt veilig — kwaliteit is gewaarborgd, methode is goed — maar je creëert een flessenhals. Teams gaan wachten op research en stoppen ondertussen met luisteren.
Dus we begonnen ergens onverwachts: "Better sorry than safe". We gaven teams de tools om zelf onderzoek te doen, ook als het niet 100% perfect zou zijn. Het idee dat een onvolmaakt interview beter is dan helemaal geen interview.
We bouwden:
- Een menukaart — een overzicht van onderzoeksmethoden waar teams zelf uit konden kiezen
- Een stappenplan — wanneer doe je welk onderzoek?
- Een intern platform — van beginner tot gevorderde, met handleidingen en voorbeelden
- Een set templates — om het uitvoeren makkelijker te maken
Het interne research-platform — drie deuren, één doel: drempels weghalen.
Concrete starthulp voor teams: van "zelf onderzoek doen" tot kant-en-klare templates en presentatieformats.
Wat we kregen: van weinig onderzoek met diepe inzichten naar genoeg onderzoek met krachtige inzichten. De inzichten waren misschien niet altijd academisch perfect, maar ze waren bruikbaar. En ze waren er.
Better sorry than safe — onvolmaakt onderzoek is altijd beter dan helemaal geen onderzoek.
Fase 2 — Enthousiasmeren, niet verplichten
Tools alleen brengen je nergens. Mensen moeten het willen doen. En wat we ontdekten: het ging niet om dwingen. Het ging om aanwakkeren van nieuwsgierigheid. Mensen die hun klanten écht horen praten, willen vanzelf meer.
Dus we creëerden een ecosysteem waarin de klant in elk hoekje van de organisatie te horen was:
- CBtv — onze eigen interne livestream, wekelijks. Iedereen kan kijken, leren, vragen stellen
- Masterclasses — interne trainingen waarin we methoden delen en uitdiepen
- Meeluisterweken — gewoon een halve dag aan de telefoon meeluisteren met klantenservice. Geen onderzoek vooraf, geen agenda. Gewoon luisteren
- Closing the loop — terug naar klanten met wat we met hun feedback hebben gedaan
- Pizzasessies — een expert aan het woord, een pizza op tafel, een uur de tijd
- Onderzoeksbieb — een gebundelde plek waar alle rapportages en dashboards leven
CBtv in actie — research deelbaar maken via een formaat dat mensen kennen en aandurven.
De klant zit in elk hoekje van de organisatie — meeluisteren, kennisdelen, even-Apeldoorn-zijn met je collega's.
Ineens ging het balletje rollen. Mensen die zes maanden eerder dachten "research is iets voor researchers" stuurden op een dinsdagochtend een Slack-bericht: "ik heb gisteren met een klant gesproken, en dit moeten we echt onderzoeken". Dat is het moment waarop je weet dat de cultuur kantelt.
Stap 1 is mensen gewoon aan de gang zetten en nieuwsgierig maken.
Fase 3 — Maak inzichten op verschillende niveaus deelbaar
Hier liepen we tegen iets aan dat veel organisaties tegenkomen: een groeiende berg aan onderzoeksrapporten waar bijna niemand iets mee deed. De onderzoeksbieb was rijk gevuld, maar de drempel om er iets uit te halen was hoog. Een rapport van 30 pagina's lezen tussen twee meetings door? Dat doet niemand.
De oplossing was om inzichten op meerdere niveaus beschikbaar te maken. Eén formaat past niet voor iedereen. Een product owner heeft andere behoeften dan een marketeer. Een ontwikkelaar leest anders dan een directeur. Dus we creëerden een gelaagd ecosysteem:
- Postcards — de snelste deelbare manier. Eén A4, vijf bullets, key findings, een "lees de blog" link
- Blogposts — voor wie meer detail wil maar geen volledig rapport hoeft te lezen
- Volledige rapporten — voor diepgang en methodologische verantwoording
- Demo's — live presentaties voor grote groepen collega's
- Nieuwsbrieven — proactief naar de inbox van mensen die het anders zouden missen
Atomic research in de praktijk — experimenten, bevindingen en conclusies in één deelbaar overzicht.
De truc: een lezer kan zelf kiezen op welk niveau hij of zij wil instappen. Eerst de postcard, dan eventueel verder de diepte in. Niemand wordt gedwongen tot dertig pagina's, niemand mist de essentie.
Fase 4 — Faciliteren en professionaliseren
Het lastigste komt op het laatst. Inzichten verzamelen is één ding, maar er iets mee doen is een tweede. Veel organisaties stranden hier: rapporten op tafel, en daarna een lange stilte.
Daarom hebben we een gestructureerde brug gebouwd tussen onderzoek en oplossing. Geen vrije interpretatie meer, maar een proces:
- Bevindingen worden geclusterd op de klantreis (5–10 clusters)
- Per cluster formuleren we How-Might-We-vragen
- Per HMW genereren we ideeën — geen oordeel, alles op tafel
- Ideeën plotten we in een impact/effort-matrix en dotvoten we
Een workshop in volle gang — bevindingen worden inzichten, inzichten worden HMW's, HMW's worden actie.
De matrix splitst oplossingen in drie snelheden: quick wins die je morgen oppakt, backlog-items die je inplant, en toekomstvisies die je nog niet kunt maken maar wel onthoudt. Zo voorkom je dat alleen het gemakkelijkste wordt opgepakt en het belangrijkste blijft liggen.
Wat ik anderen mee zou willen geven
Als ik één ding van deze keynote zou willen meegeven, dan dit: volgorde maakt het verschil. Veel organisaties willen direct beginnen bij fase 4 — proces optuigen, governance regelen, frameworks uitrollen. Maar zonder fase 1 (laagdrempelig) en fase 2 (enthousiasmeren) heb je geen mensen die het proces gaan vullen. Je hebt dan een leeg systeem.
Onze volgorde was niet toevallig. Het was de enige volgorde die werkte. Begin klein. Maak het leuk. Deel inzichten breed. Pas dan ga je structureren.
En waar staan wij nu?
Eerlijk antwoord: nog niet op de top. We zijn ook nog volop aan het leren. We werken aan atomische, data-backed inzichten — kleinere, herbruikbare bouwblokken van wat we weten over klanten. We experimenteren met journey management waarbij we data direct op de klantreis plotten.
Journey management — klantbeleving, inzichten en oplossingen op één plek bij elkaar.
We zoeken de samenwerking tussen UX, CX, CRO, merk en markt — disciplines die te lang in eigen silo's hebben gewerkt.
Een research cultuur bouw je niet alleen — het is teamwerk, en gelukkig vaak ook leuk werk.
De missie is niet "klaar zijn met research". De missie is een organisatie waarin elk team zijn eigen luisterspier traint. Waar inzichten niet wachten op een afdeling. Waar de klant niet centraal staat in een PowerPoint, maar in elke beslissing op de werkvloer.
Een organisatie waar je niet hoeft te vertellen dat de klant centraal staat — waar het gewoon zo voelt.
We zijn nog niet bij 2030. Maar we komen dichterbij. Stap voor stap. Klant voor klant. Inzicht voor inzicht.
Ben je in jouw organisatie ook bezig met het opbouwen van een research cultuur, of overweeg je het? Ik denk graag mee — stuur een berichtje en we vergelijken aanpak en lessen.