Er is een patroon dat ik in vrijwel élke organisatie tegenkom. Een team doet een mooi klantonderzoek. Drie weken interviews, een gedegen rapport, een levendige presentatie. En dan, op slide 23, staan ze er: de inzichten. Vijfentwintig stuks. Allemaal interessant. Allemaal relevant. Allemaal blijven ze… ergens hangen.
Want wat doe je met 25 inzichten? Je kunt ze niet allemaal tegelijk oppakken. Je weet niet welke het belangrijkste zijn. Je weet niet hoe ze zich verhouden tot wat een ander team net heeft uitgezocht. En vooral: je weet niet bij wélke klantreis ze horen, dus blijven ze zweven.
Vermenigvuldig dit eens met tien teams die elk hun eigen onderzoek doen. Dan krijg je 250 inzichten — en een gedeelde frustratie dat "we zoveel weten en er zo weinig mee doen". Dit is geen probleem dat je oplost met meer onderzoek. Dit is een probleem dat je oplost met structuur.
Je hebt geen nieuwe inzichten nodig. Je hebt een betere plek nodig om de inzichten die je hebt te ordenen.
Tijdens mijn keynote bij Digital Marketing Live deelde ik samen met Robert de Loor onze aanpak: Customer Journey Insights. Een manier van werken waarmee we bij Centraal Beheer onderzoek niet meer zien als een rapport — maar als bouwblokken op de klantreis. In dit artikel neem ik je mee.
Eerst even: welk onderzoek hebben we het over?
Voordat ik bij de methodiek kom, een belangrijke nuance. Bij Centraal Beheer doen we drie soorten onderzoek, die alle drie even waardevol zijn:
- Data & markt — hoe gedraagt de klant zich? Hoe staan we ervoor met onze NPS? Wat vindt de markt van ons merk?
- UX-research — hebben klanten ons product écht nodig? En als ze het hebben, kunnen ze het dan gebruiken?
- (CRO) Optimalisatie — hoe verbeteren we de conversie? Hoe zorgen we dat klanten hun doel beter bereiken?
Verschillende disciplines, verschillende vragen, verschillende perspectieven — en allemaal essentieel.
Elk van deze stromingen levert waardevolle inzichten op. Maar — en dit is de crux — ze leveren ze in verschillende formaten, op verschillende momenten, voor verschillende teams. Zonder een gedeeld kader praten we langs elkaar heen. De klantreis is dat gedeelde kader.
De twee snelheden
Voordat we ergens onderzoek naartoe doen, vragen we onszelf altijd hetzelfde af: weten we de behoefte van de gebruiker al?
Twee modi van werken: niet weten en uitzoeken (discovery) — of wel weten en verfijnen (delivery).
Het antwoord stuurt direct het type werk dat erop volgt:
- Ja, we weten het — dan zit je in de delivery-modus. Je toetst, optimaliseert, A/B-test, doet usability tests. Je bent aan het verfijnen.
- Nee, dat weten we eigenlijk niet — dan zit je in de discovery-modus. Je interviewt, observeert, gebruikt tools als ContentSquare en Voice of the Customer. Je bent aan het luisteren.
Beide snelheden zijn nodig. Wat we wilden voorkomen, was dat alle onderzoek in één hoekje kwam (bijvoorbeeld alleen toetsen) en het andere hoekje verwaarloosd werd (echt nieuwe behoeften ontdekken). De klantreis als raamwerk dwingt je om beide te blijven doen.
Atomic Research: van bevinding naar oplossing
En nu het hart van het verhaal. Want hier zit de truc waarmee 25 losse inzichten tóch bruikbaar worden. We werken met wat wij Atomic Research noemen — geïnspireerd door de aanpak waarbij je je inzichten in steeds kleinere bouwblokken organiseert, die je vervolgens opnieuw kunt combineren.
De flow zoals we 'm intern gebruiken: één onderzoek levert meerdere bevindingen, die clusteren tot inzichten, die we omzetten in HMW's.
Stap 1 — Bevindingen verzamelen
Dit zijn de ruwe data. Een quote uit een interview. Een drop-off in de funnel. Een opmerking in de Voice of the Customer. Op zichzelf nog geen inzicht — gewoon een observatie. Maar wel cruciaal: alles wordt vastgelegd, want je weet nooit wanneer een schijnbaar onbelangrijke bevinding ineens betekenis krijgt door een andere bevinding.
Pijnpunten zijn niet altijd dramatisch — vaak zijn het kleine "pleisters" op een te lang gebroken proces.
Stap 2 — Inzichten clusteren in pains, gains en JTBD
Hier wordt het interessant. Je clustert je bevindingen in drie categorieën die op elke klantreis thuishoren:
- Pains — de obstakels, risico's en frustraties. De ongewenste uitkomsten die de klant juist niet wil.
- Gains — de uitkomsten die de klant verwacht, vereist of stiekem hoopt te krijgen.
- Jobs-to-be-done — wat probeert de klant op een dieper niveau te bereiken? Functioneel, sociaal én emotioneel.
Jobs-to-be-done in beeld: wat probeert de klant écht te bereiken? Verhuizen, settelen, mobiliteit — niet "een verzekering kopen".
Dit framework is niet nieuw — het komt onder andere uit Strategyzer's Value Proposition Canvas. Maar de manier waarop we het inzetten is wel onze eigen draai: we doen het per fase van de klantreis. Niet één lijst voor de hele klant, maar een aparte set pains, gains en JTBD's voor "ik oriënteer me", "ik doe een premieberekening", "ik bekijk mijn mogelijkheden", enzovoort.
Een klant heeft op het moment van oriëntatie hele andere pijnpunten dan op het moment van afsluiten. Behandel ze daarom ook anders.
Stap 3 — Van inzichten naar opportunities
Met je clusters in hand kun je nu opportunities identificeren. Een opportunity is geen oplossing — het is een strategische focus. Drie soorten kom je er meestal tegen:
- Pains weghalen — een specifieke frustratie die zo groot is dat 'm wegnemen direct waarde oplevert.
- Gains versterken — een bestaande positieve ervaring die je nog krachtiger kunt maken.
- Business-kansen — een patroon dat naar nieuwe producten of proposities wijst die nog niet bestaan.
Een concreet voorbeeld: woondata. Welke pains zien we? Welke gains kunnen we versterken? Welke patronen wijzen naar nieuwe kansen?
Belangrijke nuance: niet elke pain hoeft weggenomen, en niet elke gain hoeft versterkt. Sommige zijn klein, sommige zijn buiten je invloedssfeer, sommige zijn niet de moeite waard. De opportunities zijn dus al een eerste filter — je beste kandidaten om verder mee te werken.
Stap 4 — Van opportunities naar How Might We's
Een opportunity is nog steeds vrij abstract. Om er iets mee te kunnen, vertaal je 'm naar een How Might We-vraag. We hanteren een vaste vorm:
Hoe zorgen we ervoor dat [doelgroep] [doel] kan bereiken/voelen, zodat hij/zij [uitkomst]?
Een concreet voorbeeld uit onze praktijk: "Hoe zorgen we ervoor dat mensen met een huurwoning weten dat ze geen opstalverzekering nodig hebben, zodat zij niet voor niks betalen." Dat is geen vraag waar je vrijblijvend op blijft hangen — daar wíl je een antwoord op vinden. En een goed geformuleerde HMW geeft je team direct richting zonder de oplossing al voor te kauwen.
In de praktijk: HMW's en bevindingen verdeeld over de wand. Geen frameworks op slides — gewoon post-its die schuiven en clusteren.
Het volledige plaatje
Wat krijg je als je dit consequent voor elke klantreis doet? Een gestructureerde inzichten-bibliotheek waarin elke fase z'n eigen pains, gains, JTBD's, opportunities en HMW's heeft. Voor zorgverzekering. Voor woonverzekering. Voor beleggen. Voor het wijzigen van een betaalrekening. Voor het melden van een klacht.
In TheyDo brengen we per klantreis pains, gains en oplossingen samen — zodat een nieuw teamlid in vijf minuten op niveau is.
Doet een nieuw team onderzoek? Dan voegen ze hun bevindingen toe aan de bestaande clusters in plaats van een nieuw rapport te schrijven. Bestaat er al een HMW voor de fase waar zij in werken? Dan kunnen ze die direct oppakken in plaats van eerst weer alles te ontwikkelen.
Journey management in actie — klantbeleving, opportunities en oplossingen op één klantreis-dashboard.
Het effect is groot: onderzoek wordt cumulatief in plaats van eenmalig. Wat een team vandaag leert, helpt het volgende team morgen. En dat is precies wat je wilt als organisatie.
Hoe pak je hier dan zelf mee aan de slag?
Als je nu denkt: dit klinkt mooi maar overweldigend, hier is hoe een sessie er bij ons concreet uitziet — vier stappen, een halve dag werk:
De vier stappen van een goede ideatie-sessie — getekend tijdens onze eigen interne trainingen.
- Wat weet je allemaal? — verzamel de bevindingen die je al hebt. Quotes, data, observaties. Schrijf elke vondst op een eigen post-it.
- Cluster naar 5–10 inzichten — groepeer de post-its in inzichten per fase van de klantreis. Niet meer dan tien — dat dwingt je tot prioriteren.
- Formuleer How-Might-We's — per cluster één HMW. Concreet, met doelgroep en uitkomst.
- Plot ideeën in een impact/effort-matrix — verzamel mogelijke oplossingen, plot ze op effort en impact, en dotvote welke je als eerste oppakt.
Onze impact/effort-matrix met vier kwadranten: NOW (laaghangend fruit), WOW (innovaties die kunnen), HOW (toekomstdromen) en CIAO (vergeet maar).
Voor de creatieve fase pakken we vaak Crazy 8's erbij — acht ideeën in acht minuten. Geen oordeel, geen beperking, gewoon volume. Daarna filteren. Volume voor je filtert is het geheim van goede ideatie.
De grootste valkuil — en hoe je 'm voorkomt
De grootste valkuil van deze aanpak? Dat het in je organisatie nog steeds blijft hangen op één plek — bij UX-research bijvoorbeeld. Dan heb je weliswaar mooie clusters per klantreis, maar als alleen jij ze beheert, ben je weer een flessenhals geworden.
Daarom is de andere helft van het verhaal: eigenaarschap van klantreizen. Bij Centraal Beheer hebben we het ingericht zodat de klantreis-eigenaar verantwoordelijk is voor het inzichtelijk houden van pains, gains en JTBD's. Hij of zij stelt ook de opportunities vast. UX-research en CX-experts werken in dit proces samen — maar niet als gatekeepers, eerder als coaches.
Daarna kunnen "Run-teams" in de delivery-modus aan de slag met snelle oplossingen — copy, configuratie, design — en gaat de change-organisatie aan de slag met fundamentelere herontwerpen. Twee snelheden, één bron van waarheid.
Wij zijn ook nog aan het leren
Eerlijk gezegd: we zijn er nog niet. Het uniforme proces is niet overal in de organisatie even strak ingericht, het eigenaarschap van klantreizen is op sommige plekken nog fluïde, en sommige tools haken niet altijd lekker in elkaar. Dat is geen verrassing — een organisatie van 100+ jaar verander je niet in een halve dag.
Maar de richting is duidelijk. We weten nu welk model werkt, welke vragen we moeten stellen, en hoe we onderzoek omzetten van eenmalige rapporten naar herbruikbare bouwblokken. En dat alleen al maakt elk volgend onderzoek waardevoller dan het vorige.
Tot slot
Als je één ding meeneemt uit dit artikel, laat het dit zijn: onderzoek is geen project. Onderzoek is een continue stroom van bouwblokken op je klantreis. En de organisaties die dat snappen, krijgen niet alleen meer waarde uit hun research-budget — ze bouwen ook iets dat zichzelf versterkt.
Stop met denken in onderzoeken. Begin met denken in inzichten. En zet die inzichten op de plek waar ze thuishoren: midden op de klantreis.
Werk je in een organisatie waar onderzoek nog te vaak in la's eindigt? Of ben je de aanpak van Customer Journey Insights aan het overwegen? Stuur een berichtje — ik denk graag mee.